Category: еда

логотип

SPILVA РИСКУЕТ И… (ПРОИГРЫВАЕТ?)



Тема вечная, как город Рим – линейное расширение торговой марки. Компания Spilva, лидер латвийского рынка переработанных овощей (кетчупы, майонезы, консервированные овощи, др.) шагнула в новый рыночный сегмент – соки в литровой упаковке Tetra Pack. По этой ссылке можно посмотреть упаковку 6 видов сока.

Нельзя сказать, что это неожиданно. Пример лидера российского рынка компании Балтимор уже давно показал, что выход на рынок соков это логичное развитие для переработчика овощей. Да и недавняя новость про открытие центра логистики Spilva в Бабите наводила на определенные размышления. К тому же соки не совсем новое направление для Spilva. Под торговой маркой Pai они развивают 4 вида соков с нестандартными вкусовыми сочетаниями в упаковке 100 ml. Вообщем, пасьянс складывался…



И тут выпала маркетинговая карта: выбор торговой марки для прямой и жесткой конкуренции с Cido и Gutta. Компания рискнула и выбрала ТМ Spilva, под которой продает около 200 видов продукции. Понятно, что в первую очередь Spilva ассоциируется с кетчупом, а также в меньшей степени – майонезом, соусами, хреном, горчицей и т.д. и т.п. Для натуральных соков компания в свое время запустила новую торговую марку Pai и правильно сделала. Сейчас же для классики жанра фруктовых соков – апельсинового, яблочного, мультивитаминового и т.д. они выбирают торговую марку Spilva и ставят свое лого на упаковку. Почему? Ведь только для томатного сока брэнд Spilva не вызывает сомнений.



Уверен, руководство осознает все риски линейного расширения. Возможно, кризис не позволил запустить новую ТМ и активно инвестировать в нее. Решили выехать на старом багаже – силе брэнда Spilva. Надеятся, что авторитет брэнда в пищевке сыграет весомую роль и для соков. Причем это уже второй за последнее время случай линейного расширения сильных латвийских брэндов. О решении Rīgas Piensaimnieks под брэндом Kārums выпускать почти все виды молочных продуктов уже было написано.



Какими бы ни были причины компании Spilva – задачи, стоящие перед Cido и Gutta значительно упрощаются. Да, цель пока заявлена умеренно – до конца года занять 1% латвийского рынка соков. Но наверняка в течение 3-5 лет они расчитывают на 15-20%, иначе просто не имело смысла все это начинать. И я думаю, что для завоевания такой рыночной доли без другой ТМ не обойтись. Пусть это будет Pai, пусть это будет Star - об этом, при разборе кейса Cido, было написано в блоге. Главное, чтобы не Spilva.

Кстати, Балтимор в 2001 году начинал соковое направление под ТМ «Восточный гурман» (под этой торговой маркой как раз выпускается кетчуп эконом-класса). Получилось неудачно – Балтимор потерял полмиллиона долларов и свернул проект. А в 2004 году снова шагнул в соковый сегмент на этот раз под специально разработанной ТМ «8 овощей» (к концу года они взяли 1% российского рынка, причем не фруктовыми, а овощными соками). Фруктовые соки они выпустили позже под ТМ «Макошь».



P.S. Надеюсь, что упаковку соков Spilva делали не DPJN. Дизайн можно было сделать и лучше. Но идея с объектами в разрезе на сгибе упаковки хороша. О логотипе Spilva много было сказано. До сих пор не могу понять зачем его сделали именно таким. Ясно, что на старом лого, судя по заявлениям руководства, «плохо считывалось название», но новый лого элементарно так же плохо выглядит.


логотип

ОДЕЖДА TCHIBO? НЕ СМЕШНО!



В пятничном номере газеты «Бизнес & Балтия» заинтересовала статья Якорные бренды: как это работает, где идет речь о линейном расширении (выход в новые рыночные категории) торговой марки Tchibo. Дело, конечно, не в том, что термина «якорные бренды» не существует (журналист имел ввиду зонтичные бренды). Дело в том, что Tchibo занимается ерундой.

Вот цитата из статьи:

«Компания Tchibo, добившись хорошей узнаваемости своего кофейного бренда, запустила сначала в Германии, а теперь и в некоторых других странах продажи непищевых продуктов и услуг. Возможно, недалек тот час, когда и в Латвии можно будет купить одежду, кухонную утварь, а то и туристический вояж под маркой Tchibo.



Как рассказал руководитель регионального отделения Tchibo в Варшаве Анджей Яцкевич, непищевые продукты под маркой этой компании сейчас представлены на рынках Германии, Австрии, Швейцарии, Польши, Чехии, Великобритании, Венгрии и Турции. На "домашнем", немецком, рынке компания занимается также продажей мобильных телефонов, предоставлением финансовых услуг и туристическим бизнесом. Если результаты соответствующих исследований рынка будут удовлетворительными, то вскоре эти аспекты бизнеса, возможно, начнут развивать и в Польше.

Главных условий, по которым компания определяет, стоит ли запускать на рынке какой-либо страны продвижение своих непищевых продуктов, по сути два. Во-первых, узнаваемость бренда, т.е. фактически — популярность кофе Tchibo. Во-вторых, достаточное количество жителей с соответствующей покупательной способностью».



Более очевидной и банальной маркетинговой ошибки найти трудно. Очередная большая компания, достигнув успеха со своим брендом в одной рыночной категории, «тянет» этот бренд в совершенно другие рыночные категории, никак не связанные с основной. Синдромом «Царя Мидаса», когда начинает казаться что все к чему бы не прикоснулся превратится в золото, иногда болеют известные бренды. Coca-Cola тоже как-то запускала на рынок линию одежды. Потерпела полное фиаско.

Потому что кредит доверия, выданный бренду потребителями, имеет совершенно четкие границы. Tchibo – это кофе. Может быть еще и то, что с кофе связано. Но это никак не бюстгалтеры, не гладильные доски, не туристические услуги, не страхование и т.д. В этих чужих для Tchibo рыночных сегментах компания толком ничего не заработает потому что не сможет занять хоть сколько-нибудь серьезной рыночной доли. Зато рискует размыть свой бренд, что негативно повлияет уже на основной бизнес – кофейную дойную корову.



Поражает выбор условий для начала такой непрофильной деятельности на новом рынке: узнаваемость бренда и покупательная способность. Со вторым все ясно, но первое – это просто смешно. Если бы это работало в маркетинге, то мы бы лежа на кровати Google, смотрели телевизор Pepsi, ели чипсы Mercedes-Benz, запивая соком Statoil. Маркетинговая клиника.
логотип

«АЗБУКА ВКУСА»: ДОРОГО И УМНО



Российский ритейлер «Азбука Вкуса» работает в верхнем ценовом сегменте. В нашей стране что-то подобное предлагает только mc2. Если вы ничего не знали об этой российской компании, советую присмотреться к ним, а еще лучше – посетить один из 23 супермаркетов сети. Все они находятся только в Москве. Казалось бы – странно. Почему компания за 10 лет своей работы не вышла в регионы? Не вышла даже в Питер! Тянуть с экспансией чревато, ведь у них есть серьезные конкуренты. Но на самом деле все оказалось не так просто и очевидно. Команда «Азбуки Вкуса» доказала свой талант, мудрость и способность предугадывать развитие ситуации. Этот кейс – отличный пример и способ многому научиться.



Коротко расскажу о том, как они ведут бизнес. В своей сети они продают много продуктов, которые поставляются только в рестораны. Чтобы получить эти продукты, они очень долго завоевывали доверие дистрибьюторов и доказывали, что умеют работать с таким эксклюзивом. Чтобы достичь того уровня качества, который сейчас в «Азбуке Вкуса», им потребовалось 7-8 лет развития. Именно по этой причине они не продают франшиз. Вообще. Не хотят рисковать потерей качества услуг.







У них нет платы за вход в сеть!!! В силу ограниченности площадей и сути позиционирования они не могут ставить товары на полки за деньги. Даже генеральный директор не имеет права вмешиваться в формирование ассортимента. Любые переговоры с поставщиком начинаются только после того, как товар признан ими качественным. Они не спрашивают ни цену, ни условия, пока не удостоверятся в качестве. Их сотрудники с японскими рыбаками ловили рыбу в Тихом океане, в пещеры во Франции лазили, в которых сыр выдерживают. Смотрели, как в Парме одноименную ветчину делают, в Норвегии рыбу коптили, в Чили виноград давили… То есть их задача посмотреть не только продукт, но и само производство, которое изначально должно быть традиционным, правильным.



«Азбука Вкуса» развивает и собственное кулинарное производство. Это их конкурентное преимущество. На кулинарию в сети ритейлера приходится почти 17% от общего объема продаж. Поэтому они решили построить свою большую кулинарную фабрику. Это позволит использовать в производстве самые новые технологии, расширить ассортимент, оптимизировать процесс контроля качества. Другой их кулинарный проект – «готовим на глазах». В европейских магазинах высокого уровня эта услуга очень развита. Московские покупатели тоже созрели до того, чтобы покупать не замороженную пиццу, а заказывать в супермаркете горячую – с пылу с жару. Или захотелось лапши с креветками. Сделал заказ. Это всё прямо на глазах варится, жарится, шкварчит, подбрасывается, заправляется. 3-4 минуты – и готово. По сути, это кусочек ресторана – но в зале супермаркета.



Уровень лояльности к этой компании выше среднего по рынку на 19%. И вызвано это как раз тем, что покупатели могут найти тут особые качественные продукты, получить профессиональные консультации. Наценка по сети, в среднем, составляет 63–64%. Но банка «колы» в «Азбуке Вкуса» стоит ровно столько же, сколько в соседних «Седьмом Континенте» или «Перекрёстке». Просто есть традиционно дорогие продукты. Например, трюфель, он нигде не может стоить дешево. Если покупатель созрел до того, чтобы заправлять макароны трюфелем, он должен быть готов заплатить за это дорого. В то же время ему дадут грамотную консультацию по продукту, всё подберут, упакуют, а если надо – приготовят или замаринуют.



Вот так они работают. Но почему же не выходят за пределы Москвы?! Они думали выйти в Питер. И вот что получилось. Уже подписали в Питере арендные договоры. И когда дали делу обратный ход, пришлось платить неустойку. В целом на разработку проекта потратили около 500 тыс. долларов. Но все равно это оказалось выгоднее, чем идти в Санкт-Петербург. Почему? По словам генерального директора Владимира Садовина они «бежали впереди паровоза».

«Мы принимали решения до получения финального исследования по Питеру и составления бизнес-плана. У нас были сомнения, но решили рискнуть – все же это город номер 2 в России. Теоретически, в угоду перспективам и стратегии, мы с акционерами были согласны на более долгий срок окупаемости проекта. То есть если окупаемость по Москве не превышает три года, то в Питере мы закладывали пять лет. Но когда получили окончательные результаты исследования, составили бизнес-план, получилось: срок окупаемости питерского филиала «Азбуки» – 12 лет. Очевидно, что с такими прогнозами развития бизнеса нам в разы выгоднее инвестировать в Москву».

И еще одна интересная цитата: «По структуре потребления Питер – город дискаунтеров. Да и сами покупатели отличаются от московских. Клиент «Азбуки Вкуса» – это не просто человек с большим количеством денег в кармане. В городе может быть очень много обеспеченных людей, но при этом они все равно могут ездить за товарами в самый дешевый магазин. Так было в Москве лет 10 назад: около хрущевок стояли шестисотые мерседесы. Сначала понты – потом все остальное. У нашего покупателя кроме денег должно быть что-то в голове. Как раз это мы называем культурой потребления. Почему-то в Питере этой комбинации нет в количестве, достаточном для нашего бизнеса. То есть в принципе такие люди есть, но их мало. Чтобы нормально работать, нам на каждый супермаркет надо минимум 1500 клиентов. Только в этом случае у нас правильно выстраивается экономика. В Питере этого количества своих покупателей мы найти не смогли».

Мораль этой истории в том, что компания в итоге оказалась абсолютно права и сэкономила много денег, которые могла потерять, благодаря верному анализу рынка и фанатичному следованию своей маркетинговой стратегии. Их конкурент, компания «Глобус Гурмэ» столкнулась с серьезными проблемами в Питере. В прошлом году они закрыли две торговые точки в этом городе и потеряли большие деньги. Г-н Садовин комментирует это следующим образом: «На мой взгляд, у них в Северной столице все складывается далеко не так, как они планировали, и не потому, что «Глобус Гурмэ» делает что-то неправильно, а потому, что город такой. Это нормальная компания, занимающая свою нишу, но в Питере они определенно «попали». Впрочем, наши перспективы были бы такими же, если бы мы туда зашли».

У премиальных продуктов в Северной столице вообще не очень хорошие показатели. Были консультации со специалистами многих компаний – Bosco di Ciliegi, «М.Видео» и другими. Никто из них не в восторге от Петербурга. «Арбат Престиж» вообще оттуда ушел – не увидели перспектив.

P.S. И «Азбука Вкуса», и «Глобус Гурмэ» - серьезные игроки верхнего ценового сегмента в российском ритейле. Тем не менее там, где один дорого ошибся, другой – подстелил соломку и оказался прав. Берите пример не с лучших, ведь и лучшим суждено ошибаться. Берите пример с умных, они всегда семь раз отмерят и только один раз – отрежут.